'나라마다 의식주(衣食住) 습관이 다른데, 화장실 문화도 과연 그럴까?'

2000년대 초, 미국 위스콘신주 콜러시(市)에 있는 콜러(Kohler)사(社)는 이런 의문점을 풀기 위해 소비자들의 '화장실 사용 습관' 조사에 착수했다. 세계 수십개국을 샅샅이 뒤져보니 생각 밖의 결과가 나왔다.

중국인들은 양변기 뚜껑을 자기 손으로 올리는 것을 극도로 싫어했다. 이 문제로 이혼까지 빈발했다. 그래서 콜러는 자동으로 덮개가 열리고 닫히는 중국에 특화한 양변기를 개발했다. 한국의 경우, 화장실의 차가운 바닥을 맨발로 다니며 이용하는 것을 꺼린다는 분석이 나왔다. 그 결과 발밑에 따뜻한 바람이 나오는 변기가 탄생했다. 몇몇 나라에서는 "샤워를 해도 개운치 않다"는 반응이 있었다. 콜러는 분사(噴射) 방식을 세분화해, 물이 뿜어져 나올 때 몸을 여러 강도로 자극할 수 있는 샤워 꼭지를 만들었다. 이 샤워 꼭지는 히트상품이 됐다.

올해 창업 139주년을 맞은 콜러는 욕실·주방용품 분야에서 글로벌 명품(名品) 기업이다. 전 세계에서 가장 비싼 양변기와 욕조, 세면대, 수도꼭지 등을 시판 중이며, 세계 최초 제품도 여럿 내놓았다. 욕실용품에 빨간색, 파란색 같은 색깔을 입힌 제품(1965년), 2인용 월풀 욕조(1977년), 욕실 선반 위에 올려놓을 수 있는 그릇형 세면대(1996년) 등….

2009~10년 2년 동안에는 'IDEA 디자인 어워드'를 비롯해 10개가 넘는 글로벌 디자인·제품상을 휩쓸었다. 이 회사가 만든 양변기는 1929년 뉴욕 메트로폴리탄 박물관에 전시했다. 주 고객은 세계 최고층 빌딩인 두바이의 버즈 칼리파와 런던 사보이·하얏트·힐튼 같은 5~6성급 특급호텔들이다.

국내에서도 콜러사가 만든 대당 1000만원 짜리 양변기 등이 팔리고 있다. 엔진·발전기 부문, 인테리어 부문, 레저·부동산 부문도 운영하는 콜러사는 중국 등 전 세계에 50개 공장, 3만여명의 종업원을 두고 있다. 1993년 15억달러이던 매출액은 2002년 26억달러, 지난해에는 46억6800만달러(약 5조2365억원)로 치솟았다. 총매출의 절반 이상은 해외 시장에서 버는 글로벌 기업이다.

콜러사의 성공 방정식은 여느 기업과 달리 비상장(非上場) 기업으로 주식을 외부에 팔지 않고, 내부 정보를 외부에 공개하지 않으며, 가족 간 내분이 없는 '3불(不) 경영' 실천이다. 지금까지 단 한 번 채권 발행 때를 제외하면 콜러사가 내부 정보를 외부에 드러낸 적조차 없다. 4대(代)손인 데이비드 콜러(Kohler·46) 사장은 "지금까지 우리가 살아남을 수 있었던 것은 비상장 기업의 자존심을 지키면서 혁신을 통한 품질 향상에 온 힘을 쏟아부은 덕분"이라고 말했다. 지난달 국내 2위 비데 제조 기업인 노비타를 인수하며 한국 시장 본격 진출을 선언한 그를 Weekly BIZ가 서울 그랜드인터컨티넨탈호텔에서 만났다.

디자인이 성장 동력
매년 유망 작가 초청해
만든 작품을 제품에 활용
디자인 평가 회의도 엄격

◇"매년 이익의 90%를 회사 사업에 재투자한다"

콜러사 CEO들의 업무 강령 제1조는 최근 30여년 동안 "단 1주라도 외부인이 소유한 주식은 웃돈을 얹어서라도 반드시 되사오라"는 것이었다. 1970년까지 콜러사 총 주식 가운데 30%는 외부인이 가졌으나 콜러 가문은 그 후 갖은 방법을 동원해 이를 매입했다. 2000년에 마지막 140주까지 사들여 현재 콜러사는 100% 가족 회사가 됐다.

―왜 기업 공개를 하지 않는가?

"충분한 자기자본이 있는데 굳이 상장할 필요가 없다. 오히려 상장 기업 가운데 상장을 폐지하고 싶은 곳이 많을 것이다. 비상장 기업을 유지하면 주체성이 생겨 지속적으로 성장한다. 우리는 주식을 외부에 팔지 않고, 가족 내분도 없다."

―정보 폐쇄주의를 고수하는데 어떤 이유인가?

"기업 내부 정보 비공개는 100년 넘게 지켜온 원칙이다. 우리는 이를 통해 첫째, 시간 낭비를 줄이며 둘째, 주주들에게 기업의 비전 방향을 일일이 설명하거나 경영에 간섭받을 필요가 전혀 없으며 셋째, 내부 소통이 훨씬 원활하고 의사 결정 속도가 빨라지는 효과를 얻고 있다."

―비상장 회사는 오너 전횡과 도덕적 해이가 발생하기 쉽지 않은가.

"우리는 오히려 더 엄격한 윤리적 잣대를 적용하고 있다. 매년 총이익의 10%만 가족과 직원에게 돌려주고, 90%는 회사 사업을 위해 쓴다는 원칙을 35년간 지켜오고 있다. 나를 포함한 가족은 각각 6~13%씩 지분을 공평하게 갖고 있다. 이사회 10명 중 감사를 포함한 4명은 외부에서 모셔온 CEO급 인사이다. 그들의 가장 중요한 임무는 비판적인 목소리를 내는 것이다."

―가업 승계는 어떻게 하나?

"나는 1988년 단기 계약직으로 들어와 '막노동'을 2년간 꼬박했다. 양변기 공장에서 온종일 양변기 18대를 조립하면서 손에 검은 때를 묻히며 살았다. 그 후 생산 공장 감독과 외부의 다른 소매 유통 회사 근무 등으로 경험을 쌓은 다음 1993년에 정식 입사 제의를 다시 받았다. 이런 현장 숙제를 거쳐야만 승계 자격이 생긴다. 그러면서 소비자의 중요성도 깨닫는다."

100년간 폐쇄주의 고수
의사 결정 속도 빠르고
경영 간섭 받지 않아 장점
비상장 회사이기에
윤리 잣대 더 까다로워

◇"CEO도 직접 디자인하라"

데이비드 콜러 사장은 "우리의 핵심 성장 동력은 '디자인'"이라며 "소비자의 멋진(gracious) 생활을 위해 임직원 모두가 소비자이자 개발자로 일하며, 필요하면 CEO도 직접 디자인을 하고 실무 직원의 평가를 거치는 게 우리의 성장 노하우이다"고 말했다.

―좋은 디자인은 어떻게 만드나?

"1974년부터 매년 위스콘신주 콜러 공장으로 미국 전역의 유망 건축가·디자이너 20여명을 초청한다. 3개월 동안 콜러의 주물, 세라믹 같은 재료를 무료로 이용하면서 마음껏 작품을 만들어 집에 가져가게 한다. 대신 작품 1~2개는 기부하도록 한다. 이를 통해 참신한 디자인을 얻는다. 출시 과정도 까다롭다. 임원이 모두 참석하는 디자인 평가 회의를 매월 열어 제품을 '출시해도 좋다'는 의견이 나와도 7~8번 추가 평가를 거쳐 통과해야만 출시를 최종 승인한다.

―오너 가족도 직접 디자인을 하는가?

"그렇다. 아버지인 허버트 콜러는 제품 200개를 손수 디자인했다. 2대 CEO인 월터 콜러가 남긴 '노동 없는 삶은 죄(Life without labor is guilt)'란 금언이 우리 회사의 정신적 토대다. 그 덕분인지 전체 직원의 40% 정도(7500명)가 만 25년 넘게 장기 근무할 만큼 애사심이 뜨겁다."