IGM과 함께하는 경영 멘토링 지상 중계 ― 남용 LG전자 부회장

● 중소 IT업체 물려받은 2세 사장의 고민
Q: 창업공신들, 변화를 두려워하며 협조 안하는데… A: 단기간내 성공하는 일부터 착수해 신뢰 얻어야…

● 남용 부회장의 중소기업인에 대한 충고
주변에 '달인'을 두고 현장 애로사항 해결사로 활용… 외부에서 수혈하기 전 내부에 있는 인재부터 키워야…

한국을 대표하는 대기업 회장님들이 중소기업인을 위한 멘토링에 나섰다. 세계경영연구원(IGM)이 마련한 중소기업인을 위한 경영 멘토링 프로그램에서 봉사를 시작한 것. 지난 10일 열린 첫번째 모임에는 남용 LG전자 부회장(대표이사)이 중소 IT(정보기술) 제조업체 사장 30여명과 자리를 같이했다. Weekly BIZ는 남용 부회장을 시작으로 정준양 포스코 회장, 박용만 (주)두산 회장, 윤석금 웅진그룹 회장, 김승유 하나금융지주 회장, 신상훈 신한금융지주 사장의 멘토링 내용을 차례로 지상(紙上) 중계할 계획이다.

중소기업인 30여명이 둘러앉은 세미나실에 남용 부회장이 들어섰다. 강의를 최대한 격의 없이 하겠다는 생각에서인지 와이셔츠에 노타이 차림으로 나타났다. 그는 좀 쑥스럽게 웃으며 "여러분이 저보다 경험도 많으신데 제가 너무 주제넘게 얘기하는 건 아닌지 모르겠다"고 말머리를 열었다. 멘토링은 3시간 이상 진행됐다. 첫 질문은 30대의 중소 IT 제조업체 사장이었다. 강의에 직접 참가하지는 않았지만, 그의 사연이 애니메이션 동영상을 통해 소개됐다.

■"창업 멤버 임원들이 새로운 변화를 거부해요"

(IT제조업체 사장의 질문)"저는 매출 700억원, 직원 150명 규모의 IT 제조업체를 운영하고 있습니다. 원래 대기업 하도급업체로 시작했지만 1999년부터 자체 브랜드를 생산, 꾸준한 성장세를 보이고 있습니다.

1979년 회사를 설립하신 저희 아버지는 지난해 명예회장으로 경영 일선에서 물러나셨습니다. 올해 39세인 저는 작년에 CEO에 올랐습니다. 대학에서 전기공학을 전공하고, 미국에서 MBA 과정을 밟았습니다. 그 후 국내 대기업에 입사해 10년 정도 근무하다 2년 전 회사에 부사장으로 들어왔습니다.

현재 회사에는 아버지 연배의 임원 여섯 분이 계십니다. 사업 초기부터 아버지를 도와 회사를 키워오신 분들입니다. 그러나 제가 경영권을 물려받은 이후 이분들이 제 결정을 따라주기보다 가르치려고 하는 분위기입니다. 취임 이후 전문 경영 컨설팅회사에 의뢰해 새로운 사업 전략을 제안받았는데 이를 실천하는 과정에서 마찰이 커졌습니다. 특히 협력업체를 인수해 사업을 확장하려 할 때는 임원분들이 "아직 회사의 역량이 그만큼 안 된다"며 반기를 들었습니다. 결국 인수·합병(M&A)이 좌절되고 말았습니다.

더 우려되는 부분은 그분들을 쉽게 내칠 수도 없다는 점입니다. 의리를 중시하는 아버지께서 해고를 절대 허락하지 않으시는 데다 그분들이 회사 조직을 장악하고 있어서입니다. 한번은 제 의견에 번번이 반대하는 연구개발(R&D)담당 임원의 사표를 받아내려다 다른 임원들의 반발과 직원들의 술렁거림에 밀려 유야무야되고 말았습니다. 어떻게 해야 이들 임원들을 제가 생각하는 방향으로 이끌 수 있을까요?"

■"단기간에 확실히 성공 사례를 보여줘 신뢰를 얻으라"

이 고민을 들은 남용 부회장은 "내가 1998년 LG텔레콤 CEO로 갔을 때 통신사업을 몰라 이런 고충을 겪었고, LG전자를 떠난 지 10년 만에 CEO로 다시 돌아올 때도 비슷하지 않았나 생각된다"면서 "중소기업뿐 아니라 대기업도 겪는 문제"라고 말문을 열었다.

(남용 부회장의 답변)"제 경험을 바탕으로 말씀드리면 몇 가지 주목해야 할 게 있습니다. 이 회사는 지난 30년간 크게 성장해왔는데, 중소기업의 성공에는 우연이 있을 수 없습니다. 만약 새로 온 CEO가 이를 인정하지 않으면 기존 직원들은 너무 혼란스러워 할 수밖에 없습니다.

CEO 자격으로 LG전자에 다시 돌아왔을 때 저는 LG전자가 세계적인 반열에 오를 수 있도록 한 기존 임직원들의 성과를 100% 인정했습니다. 그런데도 막상 제가 변화를 시도하니까 조직원들은 마치 제가 그들이 이룬 과거 성과를 부정하는 것처럼 받아들였습니다. 그러니 아예 처음부터 이전에 이룬 성과를 부정하는 모습을 보인다면 당연히 실패로 이어질 수밖에 없습니다.

조직이 크건 작건 기존 조직원들의 시각은 '새로 온 CEO는 우리 사업을 잘 모른다'는 데서 출발합니다. 자신들은 사업의 본질을 깊이 있게 알고 있는데, 아무것도 모르는 사람이 이런 것을 어떻게 할 수 있을까 하는 의문을 갖게 됩니다.

그래서 새 CEO는 굉장히 어려운 환경에서 자신의 능력을 입증하면서 변화를 이끌어 나가야 합니다. 책에서 본 것을 바탕으로 '이것이 옳으니까 한번 해보자'고 하면 아무도 안 따라옵니다. 제대로 성공한 실제 사례를 보여줘야 내부 직원들의 신뢰를 얻을 수 있습니다.

취임 초기에 신뢰를 쌓으려면 이른 시일 내에 100% 성공할 수 있는 몇 가지 변화에 집중해야 합니다. 자기가 꼭 성공할 자신이 있고 반드시 성공시켜야 하는 것을 선택하는 것이죠. 이번 사례에 나온 M&A 건은 아무도 시도하지 않았고 성공하기도 쉽지 않다는 점에서 적절한 선택은 아닌 듯합니다.

■"주변에 각 분야의 '달인'을 영입하라"

새로운 변화가 성공하려면 CEO 주변에 그 분야를 잘 아는 '달인'이 있어야 합니다. 제가 실행에 옮긴 것이 있습니다. 먼저 현장에서 최고 기술력을 가진 기능 전문가들을 뽑아 '톱(TOP)팀'을 구성했습니다. 내부의 모든 조직원에게 존경받고 인정받는 사람을 뽑아 '경영진단팀'도 만들었습니다.

이는 경영 혁신을 몰아붙이고 관리하는 역할을 하는 조직이 아닙니다. 반대로 현장에서 혁신을 추진하는 과정에서 어려움을 겪을 때 해결해주는 조직입니다. 외부 사람이 회사 내부 사정도 모르면서 '감 놔라 배 놔라' 하면 정말 싫지만, 내부에서 인정받은 사람이 막힌 부분을 해결해주면 직원들은 환영합니다.

CEO들이 잘못을 저지르기 쉬운 것 중의 하나가 그동안 사업이 왜 성공했는지를 깊이 있게 파악하지도 않고 문제점부터 지적하는 것입니다. 그러면서 직원들에게 '이런 사업이 좋겠다'고 개념적으로만 얘기하다 보면 세부적인 데서 부딪히고, CEO의 실력은 들통나게 됩니다.

도요타 생산방식이 좋으니까 도입하자고 해서 성공하는 게 아닙니다. 직원들과 공유할 경영 혁신의 아젠다(agenda·의제)는 매우 구체적이고 실행에 옮길 수 있는 내용이어야 합니다. 제가 LG전자 CEO로 와서 6개의 경영 혁신안을 내놓았더니 '해보니까 잘 안 되더라' 'CEO가 제시한 방향이 틀린 것 아닌가'라는 질문이 쏟아졌습니다. 이때 질문 하나하나마다 '이렇게 해보면 어떻겠느냐'고 함께 고민하고 해결책을 내놓아야 경영 혁신에 성공할 수 있습니다.

■"처음부터 외부 인재·컨설턴트에 의존 말라"

외부 인재나 컨설턴트에 의존하는 것도 성공하기 어렵습니다. 저도 LG텔레콤 CEO로 취임했을 때 예전에 같이 일하던 사람과 외부 컨설턴트를 데리고 갔습니다. 하지만 직원들의 저항을 이기지 못하고 1~2년동안 시간만 낭비했습니다. 그래서 LG전자로 올 때는 전에 함께 일하던 사람을 한명도 데려오지 않았습니다. 외부 인재나 컨설턴트도 경영 혁신의 대상을 정하고 동의를 받은 다음에 데려와야지 사례에서처럼 처음부터 컨설팅을 의뢰하면 실패할 수밖에 없습니다. 특히 컨설팅은 목표를 설정하고 본인들이 이를 달성하는 방법을 찾으려고 할 때 투입해야 효과가 훨씬 높아집니다.

마지막으로 CEO가 뒤로 물러앉아 과제를 보여주고 관리하는 모습을 보이는 것은 금물입니다. 모르는 게 있다고 두려워하지 마십시오. 바지를 걷어올리고 진흙탕에 뛰어들어 뒹굴면서 함께 고민하십시오. 눈앞에 닥친 걸림돌을 직원들과 힘을 합쳐 해결해야 경영 혁신을 이룰 수 있습니다."

■"평가보고서에 빨강, 파랑, 노랑 신호등을 표시하면 스스로 알아서 한다"

남용 부회장이 LG텔레콤·LG전자의 최고경영자로 10년 넘게 쌓아온 경험을 풀어내자 현장에 있던 중소기업인들의 질문이 잇따랐다.

첫 질문자는 남 부회장이 강조한 리더의 네 가지 자질〈그래픽 참조〉 중에 '갈등을 윈윈(Win-Win)으로 풀 수 있는 능력'이 포함돼 있는데, 그 사례를 들려달라고 했다.

이에 남 부회장은 "윈윈 모델은 한 단계 위에서 전체를 해결하는 능력"이라고 설명하면서 LG전자의 구매 방식 변경 사례를 소개했다.

"기억에 남는 사례를 꼽자면 LG전자에 외국인 구매 담당자가 들어오면서 그동안 사업 부문별로 구입하던 부품들을 하나로 묶어 사들이는 변화가 생겼습니다. 그 결과 구매량이 크게 늘어 어떤 조직은 원가의 30%를 절감하게 됐죠. 하지만 문제가 생겼습니다. 사업 부문마다 다른 부품을 사용하던 엔지니어들이 부품을 통일하면 성능이 떨어질 수 있다고 반발한 것입니다. 이때 제가 내놓은 해결책이 '입장 바꾸기'였습니다. 설계팀에서 가장 유능한 엔지니어 한명을 구매 담당 부서로 발령냈더니 결국 구매팀 입장도 이해하고 부품 통일에 따른 성능 저하 문제도 해결했습니다."

또 다른 기업인은 "중소기업이 대기업보다 우수한 인재를 확보하기가 훨씬 어렵다"면서 그에 대한 현답(賢答)을 구했다. 남 부회장은 "내부 사람을 인재로 키우는 것에 먼저 눈을 돌리라"는 답을 내놓았다.

"직원의 '그릇'(역량)이 아주 클 필요는 없습니다. 그 사업에 대해서만큼은 성공시킬 수 있는 구상을 갖고 있느냐가 가장 중요합니다. 외부에서 잘한다고 그냥 데리고 와서 세부 사항도 모른 채 사업을 멋지게 꾸미는 것만으로는 성공할 수 없습니다. 차라리 내부에서 찾는 게 더 효과적입니다."

다만 남 부회장은 "사업 성공을 위해 다른 곳에서 월급 500만원을 받는 인재가 필요한데 우리는 300만원밖에 줄 수 없는 상황이라면, 과연 사업을 성공시키는 게 좋은지 아니면 돈을 아끼는 게 나을지를 한번 고민해본 뒤 필요하다면 외부 전문가도 수혈하라"고 덧붙였다.

마지막 질문은 "직원들의 업무 성과가 갈수록 떨어진다"는 한 중소 제조업체 사장의 고민이었다. 효율적인 성과 관리를 위해 남 부회장이 제시한 해법은 현재 LG전자가 사용하고 있는 '신호등 관리 체제'였다. 모두가 한눈에 볼 수 있는 지표를 만드는 방법이다.

"LG전자에서는 지금 '신호등 관리'라는 걸 합니다. 사업 담당 13개 본부와 1000개 이상의 프로젝트 하나하나를 놓고 매달 목표치를 달성했는지에 따라 평가 보고서마다 빨강, 파랑, 노랑 신호등을 표시합니다. 빨간불이 두 번 켜지면 경고이고, 세 번 연속이면 본사 경영진단팀이 나와 분석에 들어갑니다. 누가 뭐라고 야단칠 필요도 없습니다. 모두가 보고 있기 때문에 스스로 몸이 달아오르니까요. 성과가 잘 안 나온다고 질책하기보다 목표를 낮춰주거나 팀원을 바꿔주는 게 더 나아 보입니다. 해결책을 찾아주는 것도 성과를 높이는 방법이고요."