스페인 IE 비즈니스 스쿨 데이비드 바흐 교수 특강

당신은 화학회사를 경영하고 있다. 공장은 용수원(用水源)인 호수 옆에 있다. 그런데 바로 옆 경쟁업체가 호수에 폐수를 방류해 부당 이득을 챙기기 시작했다. 폐수 처리 비용이 들지 않으니 원가가 낮아지고 제품을 싸게 팔 수 있다. 내 목줄이 위험해진 것이다.

당신은 어떻게 할 것인가? 살아남기 위해 폐수를 따라 버릴 것인가? 아니면 돈이 들어도 폐수를 정화해 친환경 기업의 길을 계속 갈 것인가?

기존의 시장 중심적인 사고방식으로는 이런 문제를 해결하기 쉽지 않다. 단기적으로 경쟁사보다 실적이 나빠질 것이 뻔한데, 어떤 경영자가 폐수를 정화하는 결정을 내리기 쉽겠는가? 그러나 계속 폐수를 방류했다가는 기업은 중장기적인 위험에 처할 것이다. 규제가 뒤따르고, 자칫 명성에 큰 타격을 입을 것이다.

스페인 IE비즈니스스쿨의 데이비드 바흐(Bach) 교수는 기업이 시장전략과 비(非)시장전략을 함께 고려함으로써 해결책을 찾아야 한다고 지적한다. 파이낸셜타임스가 선정한 세계 랭킹 6위의 경영대학원인 IE비즈니스스쿨 강의실을 직접 찾아가 해결책을 들어봤다.

"4번 팀, 공장 운영 전략을 설명해보세요. 이런, 폐수를 엄청 쏟아냈군요. 환경이 오염되면 우리 회사도 경쟁사도 모두 함께 망한다는 걸 모르나요?" "네, 압니다." "그런데 왜 폐수를 쏟았죠?" "그렇다고 폐수를 정화하느라 돈을 못 벌면 우리 회사만 망한다는 것도 알고 있거든요."

파이낸셜 타임스(FT) 선정 세계 비즈니스스쿨 랭킹 6위에 오른 스페인 IE 비즈니스스쿨의 한 강의실. 데이비드 바흐(Bach) 교수가 방금 전 끝난 환경오염 컴퓨터 게임(시뮬레이션) 결과에 대해 학생들과 문답을 나누자 여기저기서 폭소가 터졌다. 학생들은 주로 한국 기업 중간간부들로 구성된 KAIST 경영대학의 Executive MBA 과정에 소속돼 있으며, 지난 6월 KAIST와 제휴한 이 대학에서 2주 동안 강의를 수강했다.

바흐 교수가 맡은 4차례의 강의 주제는 '사업, 정부와 사회(Business, Government & Society)'이다. 특이하게 첫 시간은 컴퓨터 게임으로 시작했다. 인간의 본성이 기업을 어떻게 움직이는지 실제와 비슷한 상황을 만들어 스스로 체감하게 만들기 위해서다.

바흐 교수가 수업 방식을 설명하자, 학생들은 'MBA 수업에 웬 게임이냐'며 고개를 갸우뚱했다. 그러나 게임이 시작되자 현실을 방불케 하는 격론이 벌어졌다.

이 게임의 룰은 이렇다. 먼저 34명의 학생이 8개의 팀으로 나뉜다. 팀마다 1개의 공장을 운영하며, 100만달러를 초기 자본으로 받는다. 각 팀은 마치 포커를 치듯이 중요한 의사 결정을 순서대로 해야 하며, 그 같은 결정은 여러 차례 이어진다. 가장 중요한 결정은 폐수를 정화해서 방출할지, 아니면 그대로 방출할지 정하는 것이다. 각 팀의 결정은 공개되지 않는다. 다만 전체 팀 중 폐수를 그대로 방출한 팀의 숫자는 공개된다. 게임의 목표는 매번 현명한 결정을 내려, 최대한 많은 돈을 버는 것이다. 의사 결정은 컴퓨터로 입력하며, 각 팀이 매번 돈을 얼마나 버는지는 자동적으로 계산된다.

단기적으로는 당연히 폐수를 정화하지 않고 방출하는 편이 돈을 더 많이 번다. 폐수 처리 비용이 들지 않기 때문이다. 그러나 공장들이 계속 폐수를 방출하면 용수원(호수)이 오염돼 공장용수를 쓰는 비용이 올라간다. 오염이 심해지면 폐수를 그냥 방출할 때의 이익과 폐수를 정화해 방출할 때의 이익 간의 차이가 줄어든다. 용수원 오염이 일정 단계(12레벨)를 넘으면 모든 공장의 가동이 중지된다.

각 팀은 3만 달러를 내고 '정부 조사(벌)'와 '환경상(상)'이란 옵션을 신청할 수도 있다. 다른 팀이 폐수를 계속 내버린다는 의심이 가면 정부 조사를 신청한다. 폐수 방출이 발각되면 벌금을 문다. 발각될 확률은 25%다. 반대로 정화를 계속한 팀은 상을 신청해볼 수 있다. 가장 정화 실적이 뛰어난 팀이 5만달러의 상금을 받는다.

게임이 무르익어 가면서 팀마다 고성이 오갔다. "정화를 계속해서 상을 타보자"는 의견도 있었지만, "그냥 내버려 둬!"라는 노골적인 외침이 압도적이었다. 18번째 게임이 끝났을 때 바흐 교수가 외쳤다. "게임이 끝났습니다! 여러분이 호수를 망쳤어요!" 화면에는 시커멓게 오염된 호수가 비쳤다. 수강생들의 표정이 흙빛이 됐다.

▲ 일러스트= 박상훈 기자ps@chosun.com

바흐 교수가 각 팀의 성과를 공개했다. 그때까지 가장 훌륭한 성과를 보인 팀은 '계산형'이었다. 폐수를 방출했을 때와 그렇지 않았을 때의 기회비용을 정밀하게 계산해 의사 결정을 한 팀이었다. 국내 유수의 금융회사 중간간부인 팀원이 큰 활약을 했다.

2위가 공개되자, 믿을 수 없다는 듯 탄성이 터졌다. 2위는 처음 세 번(첫 번째 게임에서는 모든 팀이 폐수를 방출했다)을 제외하고 매번 깨끗하게 폐수를 정화한 뒤 방출한 팀이었다. '천사형'이라 부를 만한 이 팀이 모든 팀 중 가장 폐수 정화에 적극적이었다.

나머지 팀들의 결과가 모두 공개되자, 이번에는 더 큰 탄식이 터졌다. 이 두 팀을 제외하고는 모두 오히려 초기 자본보다 손해를 본 것이다. 두 번에 한번 꼴로 폐수를 정화한 팀이건, 매번 폐수를 배출한 팀이건 모두 손해를 봤다.

바흐 교수는 문답을 통해 각 조의 전략을 복기(複棋)했다. 그러고는 "대체 한 시간 동안 무엇들 한 거냐"며 웃었다. 수강생들도 겸연쩍게 웃었다. 국내 유수 기업의 중간 간부들이 애써 최선의 전략을 짜냈는데, 어째서 이런 결과가 나온 걸까?

바흐 교수는 게임 결과에 대해 "여러분만 그런 것이 아니다"며 수강생들을 위로했다. 그리고 다른 차트를 보여줬다. 다른 수강생들이 똑같은 게임을 한 결과였다. 그들은 이 과정의 수강생들보다 훨씬, '참혹할' 정도로 폐수를 많이 방류했다. 그리고 모든 공장이 초기 자본의 30~40% 가까운 손해를 봤다. 물론 호수는 완전히 오염됐다.

바흐 교수는 "CEO 중심인 우리 '시니어 MBA 과정' 학생들의 게임 결과"라고 전하면서 "정말 병적(sick)일 정도"라고 말했다.

중간 간부 위주인 이 과정의 수강생들보다 훨씬 뛰어날 것으로 예상된 CEO 수강생들이 빚어낸 최악의 결과에 일순 강의실이 조용해졌다. 바흐 교수는 "MBA를 갓 졸업한 이들도 전형적으로 이런 패턴"이라고 덧붙였다. 단기적으로 다른 이보다 우위에 서기 위해 전체 시장이 무너지더라도 경쟁에 집착한다는 것이다.

이 게임의 정답은 무엇일까? 바흐 교수는 "사실 이 게임은 생각보다 간단한 게임"이라며 차트를 넘겼다. 차트는 모든 팀이 처음부터 끝까지 깨끗하게 폐수를 정화한 가상의 결과를 담고 있었다. 그 결과물은 점점 깨끗해져서 정화 비용 자체가 거의 들지 않게 됐다. 모든 팀의 재산은 3배로 불어 있었다. 수강생들의 입에서 '아차'하는 탄식이 새어 나왔다. 이 게임이 게임이론에 흔히 등장하는 '죄수의 딜레마'를 확장한 게임임을 뒤늦게 깨달은 것.

한 학생이 손을 들었다. "이 중 한 팀이 더 큰 이익을 보기 위해 폐수를 방류하면 다른 팀들은 어떻게 대응해야 합니까?" 바흐 교수는 "무시하라"며 다음 차트를 보여줬다. 물론 폐수를 줄곧 방류한 '파렴치한' 팀은 다른 팀보다 초기 자본의 10% 정도를 더 벌었다. 그러나 '폐수 전쟁'을 벌일 때에 비하면 다른 팀들의 성과도 훨씬 나은 결과였다.

바흐 교수는 수강생들에게 왜 이런 '착한' 결정을 내리지 못했는지 물었다. 수강생들은 한결같이 대답했다. '다른 팀보다 우리가 덜 벌고 있다'는 생각이 든 순간 폐수 방류에 대한 유혹을 참을 수 없었다는 것이다. 그 결과 모든 팀에 '폐수 전쟁'이 번졌다.

18번에 걸쳐 이뤄진 이 게임에서 13번째 게임까지는 모든 팀이 대체로 착하게 대응했다. 폐수를 그대로 방류하기보다는 돈이 들더라도 정화하는 쪽을 택했다. 그러나 14번째 게임에서 한 팀이 무리에서 이탈해 폐수를 방류한 것으로 나타나자, 15번째 게임에서는 2개 팀, 16번째 게임에서는 3개 팀, 17번째 게임에서는 모든 팀이 폐수를 방류했다. '다른 조에 질 수 없다'는 경쟁심이 발동한 것. 그 결과 호수는 재기 불능이 되고 공장 전체가 문을 닫았다.

바흐 교수는 다시 설명을 시작했다. "단기적으로 폐수를 방류한 팀은 정화한 팀보다 이익을 볼 수 있다. 드물게는 장기적으로도 성공할지도 모른다. 그러나 현실적으로는 다른 팀의 견제와 정부 당국의 규제로 돈을 벌 가능성이 크지 않고, 전체 시장의 가치도 크게 훼손시킨다. 즉 기업의 바람직한 단기 성과 전략과 장기 성과 전략은 일치하지 않는다."

바흐 교수는 이 시뮬레이션 수업의 교훈은 기업이 단기 성과와 관련된 '시장 전략'과 시장 이외의 요소를 고려해 중장기 성과를 만들어내는 '비(非) 시장전략'〈키워드 참조〉을 함께 고려해야 한다는 점이라고 지적했다. 두 전략이 통합돼야 비로소 진정한 기업 전략이 될 수 있다는 것이다.

비시장전략

(nonmarket strategy)

시장에 영향을 미치지만, 시장 바깥에 있는 환경에 대응하는 전략을 말한다. 예를 들어 어떤 회사가 자국 정부에 외국 시장 개방에 대해 영향력을 발휘해달라고 요청한다면 이 회사는 비시장 전략에 따라 행동하고 있는 것이다.

시장 밖의 환경(nonmarket environment)은 대개 이슈(issue), 정보(information), 이해관계(interest), 제도(institution)에 의해 결정된다. 이를 가리켜 '4i'라고도 한다.

비시장 전략이 시장 창출에 얼마나 중요한지는 업종마다 다르다. 예를 들면 미국 생명공학업체 칼진(Calgene)은 성공적인 비시장 전략으로 유전자조작(GM) 식품을 만들고 여론과 정부를 설득해 새로운 산업을 창출했다. 통신산업이나 국가 기간산업도 비시장 전략이 중요한 업종으로 꼽힌다.

데이비드 바흐(Bach) 교수는

1998년 예일대(정치과학 전공)를 수석 졸업하고, UC버클리에서 박사 학위를 받은 차세대 석학. 2004년부터 IE비즈니스 스쿨 교수로 재직 중이다. 최근 미국 컨설팅펌인 선톱미디어(Suntop media) 선정 '미래의 세계 경영 사상가 50인(Thinkers 50)'에 포함됐다.