볼보·스카니아의 결합, 시장 전략은 훌륭했지만규제 당국에 전략적으로 대응 못해 합병 실패해

非시장 전략의 실전 사례들

시장 전략은 훌륭했지만 잘못된 비시장 전략으로 실패한 대표적인 사례가 1998년부터 2000년까지 진행된 볼보-스카니아 합병 건이다. 볼보는 트럭 시장에서 규모의 경제를 이루기에 최적의 상대를 고르다가, 같은 지역의 경쟁상대인 스카니아를 합병 상대로 골랐다. 그러나 시장 밖에 있는 규제당국에 전략적으로 대응하지 못해, 합병에 실패했다.

시장적으로만 보면 두 회사는 훌륭한 합병 상대였다. 두 업체 모두 덩치가 큰데다, 지리적으로도 가까워 합병 시 중복 부문을 정리하면 비용을 크게 절감할 수 있었다. 당시 볼보(15.2%·3위)와 스카니아(15.6%·2위)의 점유율을 합치면 다임러 크라이슬러(20.5%)를 제치고 유럽 1위가 될 수 있었다.

그러나 바흐 교수에 따르면 볼보는 이 합병을 지나치게 시장 측면에서만 바라보고, 비시장적 요소를 과소평가했다. EC(유럽위원회)는 볼보가 스카니아에 매력을 느낀 바로 그 이유들 때문에 두 회사의 합병을 반대했다. EC는 볼보와 스카니아가 지리상 너무 가까운데다, 규모가 크고 스칸디나비아 지역에 강해 이 지역에서 심각한 '시장 지배적 사업자'로 부상할 것이라고 본 것이다. EC는 결국 합병을 승인하지 않았다.

스카니아는 M&A 실패로 브랜드 이미지가 악화되고 경영에 타격을 받아 같은 해 1분기 이익이 17% 감소했다. 볼보가 이 같은 시행착오 대신, 처음부터 시장·비시장적 측면을 모두 고려해 적당한 M&A 상대를 골랐더라면 더 나은 결과를 가져왔을 것이다.

볼보-스카니아 사례는 전략의 방향 자체가 빗나간 케이스지만, 올바른 전략을 세우고도 실행 도중 난관에 부딪히는 경우도 많다. 비시장적 전략을 통한 기업의 포지셔닝이 큰 이익도 가져오지만, 동시에 큰 위험을 동반하기 때문이다.

대표적인 사례가 BP다. BP는 97년 CEO 존 브라운(Browne)의 연설을 통해, 기후변화에 대한 책임을 인정하고, 대체 에너지 개발을 지원키로 했다. 그때까지 석유화학업계는 기후변화나 대체 에너지 문제에 극히 보수적이었다.

BP가 선택한 전략은 '친환경'이라는 비시장 환경에서 선발자(first mover)로서 차별화를 극대화하는 것이었다. 실제로 BP는 차별화된 지위를 선점할 수 있었고, 대체에너지라는 신성장동력에도 접근이 가능해졌다. 또 정부나 NGO와의 관계가 개선되고, 경쟁자들을 자신이 짜 놓은 틀 안으로 유도할 수 있었다. 회사의 명성이 높아졌음은 물론이다.

그러나 위기가 닥치자, 이는 오히려 양날의 칼로 작용했다. BP에 예기치 못한 사고들이 잇따라 닥쳤다. 2005년 3월 BP의 미국 텍사스 정유 공장이 폭발해 15명이 죽고 170명이 부상당했다. 같은 해 7월에는 같은 공장에서 수소가스 교환 파이프가 파열됐고, 8월에는 고압가스 밸브에 구멍이 났다. 2006년에는 약 100만리터의 기름이 미국 알래스카 지역에서 유출되는 사고가 일어났다.

BP에 비난이 쏟아졌다. 월스트리트저널 등 언론들은 BP가 "겉만 친환경적"이라며 비난을 쏟아냈다. 브라운 CEO는 결국 사고에 대한 책임과 이로 인한 생산 부진, 실적 악화, 그리고 개인적인 추문(동성애 스캔들과 법정에서의 위증)이 겹쳐 결국 2007년 자리를 물러났다.

기업이 비시장전략으로 강력한 차별화에 성공하면 확실하게 눈에 띄는 회사가 된다. 하지만 바로 그 때문에 기업이 실수라도 하게 되면 비난이 집중된다. 그만큼 리스크가 커지는 것이다.

그렇다면 이럴 때 기업은 어떻게 대응해야 할까? 바흐 교수는 기업이 당황해서 그동안의 비시장 전략을 수정할 경우, 오히려 더 큰 악영향을 받게 된다고 설명했다. '기업의 사회 활동은 진정성이 없다'는 사람들의 의심을 부채질하기 때문이다. 그런데 BP의 경우 브라운 CEO가 물러난 뒤에도 친환경 활동을 지속적으로 벌여오고 있다.