정 사장은 이날 면접을 위해 회사 강당을 가득 채운 입사 지망자들을 보고 “까마귀 같다”고 농담했다. 한결같이 검은 정장에 넥타이를 맨 모습을 얘기한 것이다. 그는 “통상적인 입사 매뉴얼대로 면접 보러 오면 감점”이라고 말하기도 했다.

사장 의자가 따로 없다
정 사장은 자기 사무실을 직원들에게 공개한다. 작년 12월 사내 인터넷 게시판에 ‘사장석을 포토존(사진 찍는 곳)으로 개방한다’는 공지를 올렸다. 앞으로 CEO를 꿈꾸는 직원, 친구에게 자랑하고 싶은 직원 등 목적에 상관없이 오라는 것이다. 그는 신청한 직원이 찾아오면 직접 만년필과 수첩 같은 소품을 챙겨주고 표정 연출까지 도와줬다. 공짜는 아니다. ‘자릿세’로 대리 이하에게는 1000원, 과장 이상에게는 3000원을 받았다. 여기에다 자신의 금일봉을 보태서 불우이웃돕기 성금으로 냈다.

사장이 연단에 서도 박수치지 않는다
정 사장은 회사 안에서 늘 숱한 직원들과 마주친다. 그들은 가볍게 목례만 한다. 아예 쳐다보지 않는 직원도 있다. 직원들은 때론 길을 비켜주지만 과도하게 물러나지는 않는다. 공식 행사장에 정태영 사장이 나타나거나 단상에 올라가도 직원들은 박수를 치지 않는다. 정 사장이 ‘CEO도 여러 임직원 가운데 하나일 뿐’이라고 강조하기 때문이다.
이런 문화가 투자유치에 도움이 되기도 했다. 2005년 현대캐피탈이 국내 민간기업으론 최초로 사무라이펀드(외국 기업이 일본에서 엔화 표시로 발행하는 회사채)를 발행할 때였다. 일본의 신용평가회사인 JCR은 정 사장을 면담하고 회계장부를 들여다보는 건 물론이고 사무실마다 돌면서 직원의 근무 분위기를 깐깐하게 점검했다. 현대캐피탈은 국채와 맞먹는 A- 등급을 받았다. JCR은 직원들의 인사 각도까지 점검했다. 사장에게 가벼운 목례만 할 뿐 허리를 굽히지 않는 데 특히 높은 점수를 줬다고 한다. 사장에게 굽실대지 않는 것을 보고 분위기가 자유롭고 의사결정에 자율성이 많다고 평가했기 때문이다. 

회의문화

계속 움직이고 떠들어라
정태영 사장은 취임하고 얼마 안 돼 ‘주간 회의’를 없앴다. “저희 부서에서 업무 보고를 드리겠습니다”는 식의 회의는 사라졌다. 업무 보고는 한 달에 한 번 이메일로 사장에게 보내고, 사내 게시판을 통해서 공유한다.대신 일주일에 한 번 가장 이슈가 되는 사안을 집중토론하는 ‘포커스 미팅’을 연다.

현대캐피탈은 수요일, 현대카드는 금요일이다. 사장, 임원, 관련 부서 팀장 등 20여명이 참석한다. 이 자리에서 자기 부서와 관련된 의제를 내면 정 사장에게 “실적 자랑하려는 거냐”는 지적을 받는다. 자기 부서 일이 아니면서 회사 전체에 영향을 줄 수 있고, 그 자리에서 토론을 통해 결정될 수 있는 사안만 의제로 내야 한다.최근 포커스 미팅에선 경영기획실장이 ‘무이자 할부를 늘려야 한다’는 의제를 들고 나왔다. 이런 사안은 마케팅 부서 소관이다. 난상토론이 벌어졌다. 매출은 증가하겠지만 수익성이 떨어질 수 있기 때문이다. 결론은 “무이자 할부를 늘리되, 일시불로 쓰는 사람을 대상으로 하는 구체적 방안을 마케팅 부서에서 만들자”로 났다. 커뮤니케이션 담당 부서에는 ‘현대카드는 무이자 할부를 안 한다’는 이미지를 바꾸라는 행동 계획도 떨어졌다.

말 안하는 임원은 사표
한 임원은 “뻔히 아는 사이인데도 껄끄러운 의제를 낼 수밖에 없어 처음엔 ‘남의 뒤통수 치는 게 아닌가’라는 느낌도 들었다”며 “하지만 문제점을 발견하고 해결하는 데 도움된다는 인식이 공유되자, 지금은 모두 적극적”이라고 말했다. 참석자들은 회사 전체의 업무에 관심을 갖고 의견을 개진해야 한다. 정 사장은 회의에서 한마디도 안 하던 상무에게 사표를 받은 적도 있다.

비욘세 공연 후원 2시간 만에 결재 끝
지시형 회의를 없애고 토론식 의사결정을 도입했더니 오히려 결정이 빨라졌다. 일상적 업무는 전자결재로 처리되고, 복잡한 사안은 회의 중에 실행 계획까지 결정한다. 평사원이 올린 서류를 정 사장이 결재하기까지 평균 9.8시간이 걸린다. 퇴근 이후를 포함한 수치다.

최근 현대카드는 미국 최고의 팝스타 비욘세의 공연을 후원했다. 팀장이 직접 사장에게 결재를 올려 2시간 만에 후원하기로 결정했다. 이전에는 의사 결정에 20시간이 넘게 걸렸다.

상석도 고정석도 없다
지난 4월의 일이다. 포커스 미팅에서 정 사장 옆에 전무, 전무 옆으로 상무, 그리고 사장 앞에 부사장이 앉았다. 그리고 누군가 사장 앞에 물을 갖다놓았다. 자리에 앉던 정 사장이 “누가 물을 갖다 놓았냐”고 호통을 쳤다. 평소 화를 거의 내지 않는 그이기에 모두 긴장했다. 그는 “어느 순간부터인가 앉는 자리가 고정됐다”며 “이런 식으로 회의하지 않기로 약속하지 않았냐”고 질책했다.

정 사장은 그동안 “회의에 상석은 없다. 중역끼리 모여 앉지도 말라”고 강조했다. 정 사장은 회의실에 들어오면 스스로 커피를 따라서 자리에 앉는다. 임원들도 마시고 싶은 음료수를 냉장고에서 꺼내 먹는다. 커피를 따르느라 음료수를 꺼내느라 움직이게 되면 회의 분위기는 오히려 자연스러워진다.

발언은 자유롭다. 하지만 뒷말은 금물이다. 정 사장은 “회의 때 모두 얘기해야지 우리 회사는 뒷말 나오면 혼난다”고 했다. 회의에서 구체적 실행 계획에 대해 결론내기 때문에 따로 뒷말을 할 이유도 없다는 설명이다. 

인사평가

발가벗고 서 있다고 느낄 만큼 가혹하게
정 사장은 “서프라이즈 인사는 없다”고 말한다. 이유는 평가가 투명하게 이뤄지기 때문이다. 평가의 핵심은 2005년부터 1년에 한 번 열리는 ‘경영전략 워크숍’이다. 사장, 임원, 부서장, 선임 팀장 등 핵심 인원이 참석한다. 이 자리에선 각 부서에 대한 평가를 무기명 설문으로 조사한다.

설문에 그치는 게 아니라 ‘peer review(동료 평가)’ 시간을 갖고 조사 결과를 평가 받는 부서장의 눈앞에서 보여준다. 부서장이 아니라 부서에 대한 평가지만, 해당 부서장은 발가벗겨진 듯한 느낌을 받는다고 한다. 동료들의 이 부서 평가에 사장이 평가를 덧붙여 S와 A~D로 등급을 매겨 성과급에 반영한다. 여기선 정 사장도 ‘힘’이 별로 없다. 위 혹은 아래로 1단계 정도 조정할 수 있을 뿐이다. 결과는 직원들에게 공개된다.

처음엔 험한 말을 동원한 비난도 있었다고 한다. 정 사장이 나서서 “비판을 해야지 비난하거나 모욕을 주면 안 된다”고 말했다. 반론 기회도 있기 때문에 감정에 치우치면 역풍을 맞을 수도 있다. 공개적으로 비판 내용을 알려주는 건 잘못한 점을 피평가 부서가 알아야 고칠 수 있기 때문이다.

한편 상사가 직원을 평가한 내용은 공개하지만, 직원이 상사를 평가한 내용은 절대 공개하지 않는다. 인사상 불이익을 받을 우려가 있기 때문이다.
이런 식의 평가는 예측 가능성을 높이기 위한 것이다. 검증된 사람이 승진하기 때문에 돌연히 영웅이 나타나거나 갑자기 불이익을 받는 경우는 거의 없다.

시장원리로 투명하게
이런 식의 평가 문화가 확산되자 정 사장은 올 7월 사내에 ‘채용 시장’을 만들었다. ‘커리어 마켓’이라는 사내 채용 시장은 부서를 옮기고 싶은 직원은 자신을 매물로 내놓고, 인력이 필요한 부서는 공모를 하는 것이다. 정 사장은 “직업 선택의 자유에 입각해 입사 이후에도 중앙집권형 인사제도가 아닌 시장원리에 입각한 자유로운 시스템을 만들자는 프로젝트”라고 설명했다. 이미 30명 이상이 커리어 마켓을 이용해 부서를 옮겼다.

‘여직원’은 없다
현대카드 직원 가운데 여성은 40%다. 하지만 ‘여직원’이라는 단어는 쓰지 못한다. 직원이면 다 직원이지 여직원은 따로 없다는 것이다. 여성 리더를 키우기 위한 배려의 하나다. 하지만 약한 여성은 절대 인정하지 않는다. 정 사장은 ‘우먼스 네트워크’에 참석해서 “여자라고 가끔은 울어도 된다고 생각하면 혼날 것”이라고 말한 적 있다. ‘우먼스 네트워크’는 여성 리더를 키우기 위해 2005년 9월에 만든 대리급 이상 여성 직원들의 모임이다. 

근무기강

접대받은 팀 전원 해고
현대카드·현대캐피탈의 점심시간 로비는 활기가 넘친다. 오가는 직원들 사이로 ‘미우로’라는 인공지능 스피커가 흥겨운 음악을 쏟아내며 혼자 이리저리 춤추며 지나간다. 뒤쪽엔 게이트볼을 즐길 인조잔디 필드가 있다. 공짜 후식으로는 바나나와 사과가 제공된다. 식사를 마친 직원들은 게이트볼을 치거나 탁구를 즐긴다.

이런 자유로운 분위기의 현대카드·현대캐피탈에서도 절대 용납되지 않는 게 세 가지 있다. ‘3불 정책’이다. 고객정보 유출, 접대와 선물, 그리고 성희롱이다. 어길 경우 반드시 사표를 받아 일벌백계의 기강을 잡는다. 실제로 작년에 접대받은 게 감사에 발각돼 인터넷과 관련된 팀원 6명 전체가 사표를 낸 적이 있다. 이 바람에 회사 인터넷이 이틀이나 마비됐다. 정 사장은 업무 마비보다 기강을 중요하게 생각한 것이다. 회사 관계자는 “접대를 받아 능력이 없는 업체가 선정됐을 때 추가로 비용이 들어가는 것을 줄이기 위한 것”이라며 “정 사장이 현대차와 기아차의 구매담당 시절 접대의 위험성을 뼈저리게 느꼈기 때문일 것”이라고 말했다. 어쩔 수 없이 비싼 선물을 받아야 하는 경우에는 회사에 신고하도록 돼 있다.

사장도 아내의 카드사용액 알 수 없다
정태영 사장은 취임 후 한 번 떠보려고 담당 직원을 불러 “아내가 이번 달에 얼마나 썼는 지 가져와 보라”고 했다. 그 직원은 “알겠습니다”라며 문을 나섰다. 정 사장은 당장 불러 세웠다. “사장이 가져오라고 했다고 고객정보를 가져 오면 어떡하나. 당신 사표 낼 셈인가”하고 호통쳤다. 정 사장은 고객 동의 없이 정보를 유출하면 반드시 사표를 받겠다고 늘 공언한다.

이전까지만 해도 재미로 사용 내역을 들여다보는 직원이 있었다. 정 사장은 이런 관행을 뿌리뽑았다. 경찰과 검찰 등에도 공문을 보냈다. ‘압수수색영장을 제시하면 회사 변호사가 검토해 정보 제공이 필요하다고 판단되는 경우에만 협조하겠다’는 내용이다. 현대카드는 수사에 가장 협조가 안 되는 카드사로 알려져 있다.

퇴근은 아무때나 대신 맡은 일은 철저히
일찍 퇴근해도 뭐라고 하는 사람은 없다. 하지만 주어진 일을 하지 않는 사람은 견딜 수 없는 직장이다. 일을 최우선으로 여기기 때문에 ‘인간미’가 없다며 사직한 직원도 있었다. 중소기업 혹은 분위기가 자유롭다고 알려진 일부 대기업 출신들이 편한 마음으로 현대카드에 왔다가는 얼마 견디지 못하고 그만두기도 한다. 

절약과 투자

승진해도 크기·구조 똑같은 임원실
정태영 사장은 “처음 왔을 때, 인사 이동에 따른 사무실 개조 비용으로 해마다 8억원이나 들었다는 얘길 듣고 놀랐다”고 했다. 차라리 그 돈을 아껴 직원 사무실 업그레이드 비용으로 쓰자고 했다. 초기에는 오히려 돈이 더 들 수 있겠지만 임원 사무실을 완전 규격화하면, 이후로는 해마다 비용이 절감되지 않겠냐는 아이디어를 냈다.

이제 현대카드의 임원 사무실 크기는 26㎡로 모두 같다. 이사가 상무로 승진하면 짐만 옮겨 가면 된다. 예전엔 방 크기와 디자인을 바꾸느라 돈이 많이 들었다.
임원 사무실은 밖에서 안을 들여다볼 수 있게 유리로 칸막이를 만들었다. 한 임원은 “나이 든 사람들은 내심 좋아하지 않기도 하지만, 연봉 많이 받는 임원이 투명하게 일 열심히 하는 걸 보여줌으로써 직원들에게 자극이 되고 회사에도 도움이 되는 것 같다”고 했다.

임원실 내부 가구들도 붙박이다. 평소엔 벽 쪽 책상에서 일하다가 의자만 돌리면 책상 겸 회의용 테이블에 앉게 되는 구조다. 이렇게 바꾸자 사무실당 4~7㎡의 공간이 절약됐다. 대신 직원용 공간을 늘렸다. 일반 회사의 임원 사무실은 집무용 책상, 회의용 테이블, 접대용 소파 등이 따로 있어 공간을 많이 차지한다.

또 하나의 특징은 임원 사무실은 각 층 구석에 있고, 전망 좋은 자리는 직원용 휴게실이나 회의실용이라는 것. 각 층에 하나씩 있는 직원 휴게실은 국회 앞 잔디밭이 내려다보이는 곳에 위치했다.

내부도 밝은 색을 써서 편안한 분위기를 만들었다. 편안한 만남과 자연스런 대화를 유도하려는 배려다.

엘리베이터 대기 시간도 줄여라
이 건물은 엘리베이터도 명물이다. 대당 1억2000만~1억3000만원이나 하는 독일제 인공지능 엘리베이터를 도입했다. 출발 층에서 가야 할 층을 선택하면 네 대의 엘리베이터 가운데 시간과 비용을 감안해 가장 유리한 위치에 있는 엘리베이터가 어느 것인지 알려준다. 엘리베이터에 타면 다시 단추를 누를 필요가 없다. 버튼 자체가 없다. 종전의 엘리베이터 대기 시간은 평균 48초였는데, 이제는 20초로 빨라졌다.
빌딩 엘리베이터의 평균 대기 시간은 40초다. 그만큼 빠른 업무 처리가 가능하다.

쓸 때는 확실하게 카드 디자인에 1억원
현대카드는 톡톡 튀는 디자인만으로 성공한 것으로 알려져 있지만 실상은 그렇지 않다는 게 정태영 사장의 설명이다. 다른 카드사가 카드 디자인에 20만원 쓸 때 현대카드는 1억 원 이상을 들였다. 단순히 좋은 디자인을 보여주자는 게 아니라 차별화 전략이었다. 적자가 나는 상황에도 300억 원씩 광고비를 쏟아 부었다. 쓴 돈 보다 더 큰 효과를 얻을 수 있다면 돈을 쓰는 데 주저하지 않았다.

M(자동차), U(대학생), S(쇼핑), A(항공사 마일리지), T(이동통신) 등 알파벳을 앞세운 카드도 선보였다. 단순히 눈에 띄기 좋게 하기 위해 알파벳을 쓴 게 아니다. 사용자를 세분화해서 묶은 것이다. 정 사장은 “우리가 비슷한 성향을 가진 카드 사용자를 모아 놓으니까 다른 기업이 공동 마케팅을 하자고 나선다”고 말했다. 정 사장은 ‘현대카드란 고급 보석 상자에 과학이 숨어 있다’는 말로 과학적이고 치밀한 분석이 바탕이 돼 있다는 걸 강조한다.

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